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不稳定的2014、企业家战略规划
作者: 时间:2014-6-18 阅读:

企业该如何规划战略呢?要搞清楚这个问题,首先要了解战略的内容、战略的种类、战略的特点。


  其实,简单来说,战略就是解决三个最基本、也是最重要的问题--何处、如何、何时。“何处”是一个定位问题,即明确自己的产品、市场和客户组合;“如何”即处理好与市场的五类参与者的关系--顾客、竞争者、供应商、分销商、其他利益相关者;“何时”是指合理安排战略举措的时间顺序。关于“何处”,比如汽车行业的老大丰田公司,它很早就想进军市场容量巨大的北美市场,但是由于当时美国汽车三大巨头通用、福特、克莱斯勒在北美市场处于绝对霸主地位,所以,丰田公司采取了曲径通幽的策略:从20世纪60年代开始,丰田公司首先进入欧洲的比利时、芬兰、瑞典等国,70年代初期开始进入德国、法国、英国,80年代初期终于进入美国,与实力雄厚的美国三大汽车巨头展开正面交锋,在进军美国市场的过程中,丰田公司在市场位置的选择上,可谓匠心独运;关于“如何”,比如蒂凡尼(Tiffany)公司以其珠宝的高贵品味享誉世界,奔驰公司以其汽车的优异质量著称,英特尔公司以其芯片推向市场的速度快而闻名,中国服装行业的许多公司以其低成本而具有强大的竞争力;关于“何时”,比如宏基公司为许多PC公司做产品代工,后来,宏基公司掌握了一些PC部件的研发、生产、管理等相关技能之后,它开始生产自有品牌的PC,并取得了不错的市场份额。


  传统的战略,如波特提出的三种基本战略--低成本领先战略、差异化战略、集中战略(也叫“聚焦战略”),职能战略,品牌战略,与其他公司(竞争对手,也包括行业外的其他公司)结成联盟的战略,等等。比如,富士康集团的低成本战略、劳斯莱斯汽车定位于高端精英人士的差异化战略、微软公司专注于软件行业的集中战略,戴尔公司在公司总体战略下的各职能分项战略,耐克独特的品牌战略,中国银行联手中国国航针对奥运缔结战略联盟。除此之外,2005年2月,W.钱.金和勒妮.莫博涅教授发表了《蓝海战略》一书,书中“红海”代表当前业已存在的所有行业、是已知的市场空间,“蓝海”意味着未开垦的生存空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。“蓝海”的战略概念迅速引起企业界的重视,并开启了许多企业的思路。前些年在国内的传统行业比如家电业,众多家电企业大打价格战,一时间血雨腥风,大多数家电企业都获利甚少;而与此同时,淘宝、阿里巴巴等公司准确预测到了互联网的普及趋势,迅速推出了B2B、B2C业务,结果他们大获成功、缔造了国内商业史上的奇迹,究其成功的原因,当时B2B、B2C是国内新生的市场领域,是一个重要方面;再比如近一、两年风头正劲的PPG衬衫,通过面向消费者提供网络订购的服务,其销量一度超过中国衬衫销量排名第一、曾经花费巨资构建全国营销网络的杉杉公司,这又是一个借助网络、采取新业务成功的例子。这样的例子还有很多很多,笔者在此大胆预测:由于国际互联网的日益流行,今后的许多“蓝海”都将与国际互联网有关。
战略具有指导性(战略在企业经营管理活动中起着导向的作用)、全局性(战略对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划)、长远性(战略通常不能朝令夕改,具有长期的稳定性)、竞争性(竞争是市场经济不可回避的现实,也正是因为有了竞争,才确立了战略在经营管理中的主导地位)、系统性(立足长远发展,企业战略确立了远景目标,并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系)、风险性(战略决策直接决定企业的前途)的特点。


  那么,企业究竟该如何规划战略、把企业有限的宝贵资源用到最需要的地方(业务)呢?笔者认为:战略规划应从原有业务和新业务两个方面来考虑:企业原有业务的重新排序和比选企业拟开展的新业务。下面,笔者分别就这两个方面进行说明:


  一、             企业原有业务的重新排序


  现在,不论是国有企业、民营企业还是外资企业,许多企业都有比较大的规模、都经营着不止一种业务,这样,企业就面临着人力、物力、材力、信息等资源的分配问题,企业必须解决的问题是:如何在多种业务中选择出一种最重要的业务(企业主营业务)来重点发展、然后考虑一些相对次要的业务、甚至剥离部分问题比较大的业务(波士顿咨询公司所谓的“问题”业务)呢?本质上讲,这就是一个战略问题。


  根据笔者的经验,企业原有业务重新排序的一般流程是:对企业内、外部环境作全面分析,其中,内部环境主要是指现有的核心业务领域,外部环境主要是通过PEST分析和行业分析对企业外部的宏观环境作分析;从企业整体能力和各个单项业务能力两个维度,分析企业内部资源的优劣势;通过SWOT分析,讨论企业有竞争力的业务整合的新模式;用波士顿矩阵决定每一业务的基本战略定位;将各业务进行优先排序;综合上述结果,考虑利益相关者的期望,明确企业的发展使命与愿景;拟定未来企业的战略发展方向;在确定战略方向的基础上,拟定企业的整体战略。


  二、             比选企业拟开展的新业务


  现在,部分企业已不满足于某单项业务上的精细化发展,而是想开拓其他业务,“不把鸡蛋放在一个篮子里”,做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业务的过程中,笔者建议,企业决策者们不妨在考虑现有众多行业的同时,抽出部分时间去思索是否有某潜在的商机、而且这个商机目前还没有产业化,也就是说,企业是否可以选择适合自己的“蓝海”战略。这样做并不是浪费企业宝贵的资源,而是有其价值的。因为,在尚未形成产业的领域,一旦开放或引导出潜在消费者的需求、并因此制造出高质量的产品或提供优质的服务,企业将获得巨大的经济利益,而这在竞争激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。


  由于战略的特殊地位,企业在规划战略时,一定要引起充分重视、并经过深思熟虑。企业可以运用各种内部资源来规划战略;企业也可以借助于一些外部资源,比如与专业的市场调查公司或管理咨询公司合作,借用它们的行业经验、案例经验和咨询经验,来为自己服务。

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